№5-6(40-41)(2015)

Ця стаття буде цікавою передусім керівникам підприємств, установ та організацій, які кожного дня стикаються із ситуацією «взаємини керівника з підлеглими». Адже ці стосунки багато в чому визначають атмосферу в колективі та при правильному підході допомагають краще і швидше впоратися з дорученою справою.

Будь-який керівник час від часу, хоче він цього чи ні, змушений вирішувати питання, як вліпити наганяй співробітнику (за справу ж, звісно). Це необхідно зробити, щоб привести співробітника до тями, спонукати до життя, заставити його під правильним кутом поглянути на свої помилки та виправити їх. Однак складність полягає в тому, щоб при цьому не знищити людину морально, не роздавити її, не додати несправедливості в її і так нелегке життя.

Давайте проаналізуємо, що відбувається, коли керівник дізнається про вчинене працівником порушення. Найчастіше він гнівається. Воно й зрозуміло, але в будь-якому випадку гнів керівництва сприймається негативно. Адже звичайний прояв несхвалення може просто знищити людину, якщо це робити неправильно.

Гадаємо, вам цікаво буде дізнатися, що радять робити провідні фахівці в галузі психології в ситуації, коли потрібно дати волю своєму гніву і при цьому не лише не образити працівника, а навіть знайти з ним спільну мову. Спеціалісти у сфері психології використовують таке поняття, як «битійність» – це роль людини в суспільстві, те, ким або чим вона є.

Приклади людської битійності – ім`я, кваліфікація, досвід, освіта, риси характеру, здібності, посада тощо. Так ось, психологи вважають, що битійність людини має для неї набагато більшу значимість, ніж її дії або результати. Адже керівник, нападаючи на битійність співробітника, практично намагається знищити його морально. Ось приклади того, як можна у гніві напасти на особистість і взагалі нічого не досягнути в «напоумленні» людини: «Ти ніхто. Ти нездібний. Ти поганий працівник. У тебе ніколи нічого не виходить. Я так і знав, що ти не впораєшся. Ти не кваліфікований для цієї роботи, марно я на тебе надіявся». У працівника після такої «критики» одразу ж виникає протест. Очевидно, що порушник іншої думки про свою роботу, тому безапеляційний емоційний напад керівництва сприйме лише як образу.

Для менеджера вкрай важливо навчитись чітко розділяти битійність, дії і результативність роботи фахівця. Адже об’єктами «корпоративного гніву» можуть бути лише два останні.

А зараз пропонуємо розглянути приклади порушень і чи за все потрібно однаково карати співробітників. Порушення поділяються на службові та дисциплінарні. Службові порушення – це все те, що стосується виконання співробітником покладених на нього обов`язків. Наприклад, неправильно оформлений документ, порушення посадової інструкції, невиконання роботи у визначений термін та інше. До дисциплінарних порушень належать порушення правил трудового розпорядку, поведінки в офісі, а також поза офісом (корпоратив, зустріч із клієнтом тощо).

Але для чого потрібна така класифікація? Виявляється, все зводиться до суті порушень. Порушення трудової дисципліни, як правило, свідомі й рідко пояснюються дією сторонніх факторів. Службові ж порушення в більшості випадків – результат недосконалої системи управління. Сюди можна віднести незнання співробітником інструкцій, стандартів, вимог до роботи. Тому службові порушення вимагають не стільки покарання, скільки детального аналізу причин, які до них призвели.

У більшості вітчизняних компаній дуже поширеним видом покарань за здійснені працівниками порушення стали штрафи. Порушив – заплати. Однак, як показує практика, такий вид покарань усе більше втрачає ефективність, оскільки штраф сприймається співробітником як посягання на чесно зароблені ним гроші (навіть якщо порушення призвело до фінансових втрат з боку компанії).
Крім того, покарання у вигляді накладення штрафів дуже негативно позначаються на мотивації, особ­ливо в тих випадках, коли розмір зарплати не дуже високий. Тому керівнику варто переглянути свій підхід до матеріальних покарань і за можливості не застосовувати їх. Винятком може бути покарання за завдання працівником очевидного матеріального збитку.

Наведемо приклад використання матеріального покарання в більшості організацій (особливо приватних). Співробітник спізнився на роботу. Зазвичай йому виписується штраф і найчастіше – за кожну хвилину спізнення. Однак цей співробітник протягом дня сумлінно та результативно виконував свою роботу. Але все ж таки дисциплінарне порушення було, і співробітника потрібно покарати. Експерти рекомендують замість штрафів ввести «карткову систему». У багатьох компаніях вона показала високу ефективність для припинення порушень трудового розпорядку. Суть «карткової системи» полягає в тому, що співробітнику за порушення видається жовта картка. Три жовті картки – і він звільняється. Хоч і жорсткий, але необхідний захід, якщо трудовий розпорядок має велике значення для бізнесу. Як казав колись Генрі Форд: «Тільки два стимули примушують працювати людей: спрага заробітної плати і страх її втратити».

Дуже шкода, що штрафуючи працівників, організації навіть не розглядають «пряникові» варіанти, які, як показує практика, ефективніші. Адже будь-які покарання руйнують лояльність, а заохочення, навпаки, зміцнюють її. Бажано в систему преміювання організації включити зворотний «прейскурант» (коли роботодавець заохочує матеріально тих, хто не спізнюється, не курить, не витрачає робочий час на особисті дзвінки, дотримується вимог до зовнішнього вигляду, і головне – абсолютно на законних підставах). Вважається, що правильно вибудована система преміювання дозволяє керувати також і дисципліною. Уявімо, що існує певний преміальний фонд, створений роботодавцем для виплат за ефективну працю. Хіба це не те, що підштовхне розвивати якості, які допоможуть заволодіти ним?
Практикуючі психологи наводять дані, що у 89 % випадків використання «пряника» приводить до досягнення поставленої мети. Але суттєвим недоліком тут є ефект звикання, що примушує кожного разу підвищувати цінність «пряника», бо інакше ефект може бути зовсім протилежний. Однак, якщо застосовуючи метод «кнута і пряника» частіше використовувати «пряник», то існує реальна загроза довести своїх співробітників до ожиріння.

Все ж таки, шановні керівники, перш ніж покарати, поговоріть зі співробітником один на один. У запізнення теж можуть бути причини. І навіть якщо вони не здаються поважними, це не означає, що вони такими не є. Буває, що співробітник елементарно втомився. Цілком можливо, що замість покарання потрібно переглянути свої підходи в управлінні, змінити інструкції, процеси.

Для керівника будь-яке порушення з боку персоналу – привід задуматися. Чи все правильно, чи немає помилок у системі управління? По суті, робота з порушеннями перетворюється в нескінченний процес зі встановлення бар’єрів для їхнього повторення.

І взагалі керівник завжди має пам`ятати, що тільки особистий приклад є найважливішим засобом впливу на підлеглих. У першу чергу це недопущення розход­ження слів і справ. Перш ніж змушувати своїх працівників добре і якісно працювати, керівник повинен сам добросовісно виконувати свої службові обов`язки і вимоги морального кодексу фірми.

Ось перелік деяких якостей хорошого менеджера: об`єктивність у спілкуванні з людьми, справедливість, терпимість до звичок і слабкостей підлеглих, що не заважають роботі, незлопам`ятність. До того, як вирішити покарати працівника, варто спочатку розібратися у причинах його поганого ставлення до своїх службових обов`язків. Крім того, керівнику корисно мати знання з психології і будувати взаємини зі співробітниками на їх основі.

Ставлення керівника до підлеглих впливає на весь характер ділового спілкування і визначає морально-психологічний клімат у колективі. Експерти виділяють такі зразки поводження та моральні еталони для керівників:

• керівник має прагнути перетворити організацію в згуртований колектив з високими моральними нормами спілкування. Людина тільки тоді почуватиметься на роботі психологічно комфортно, коли відбудеться її ідентифікація з колективом. Однак кожен хоче залишитися індивідуальністю і хоче, щоб його поважали таким, яким він є;
• у разі виникнення проблем із сумлінним ставленням до роботи керівнику варто з`ясувати їхні причини;
• не потрібно постійно докоряти підлеглому за його слабкості і недоліки. Спеціалісти радять краще подумати, як допомогти йому перебороти їх, опираючись при цьому на сильні сторони особистості;
• якщо співробітник не виконав розпорядження, необхідно дати йому зрозуміти, що вам відомо про це. Інакше працівник вирішить, що зміг обдурити вас. Зроблене йому зауваження має відповідати етичним нормам. По-перше, зберіть усю інформацію щодо цього випадку. По-друге, виберіть правильну форму спілкування. По-третє, попросіть самого співробітника пояснити причину невиконання завдання (можливо, він приведе не відомі вам факти). І найважливіше – робіть зауваження один на один;
• критикуйте дії та вчинки, а не особистість людини. Закінчуйте розмову на дружній ноті і з часом знай­діть можливість поговорити з працівником, щоб показати, що ви не тримаєте зла;
• не обростайте «мазунчиками». Ставтеся однаково до всіх членів колективу;
• заохочуйте свій колектив, навіть якщо успіх досягнутий переважно завдяки вам;
• зміцнюйте в підлеглого почуття власної гідності. Не лінуйтеся зайвий раз похвалити співробітника. Добре виконана робота заслуговує не тільки матеріального, а й морального заохочення;
• привілеї, які ви робите собі, повинні поширюватись і на інших членів колективу;
• довіряйте своїм співробітникам, визнавайте також і свої помилки в роботі;
• захищайте своїх підлеглих, будьте їм віддані, і тоді вони віддячать вам тим самим.

Крім того, є певні правила покарань, які експерти рекомендують використовувати в роботі: карайте за проступок, а не саму людину; завдання керівника – припинити можливість аналогічного порушення, а не принизити чи образити підлеглого; покарання не повинно викликати почуття провини; обережно використовуйте матеріальні покарання.

Постає питання: а чи можна радикально викорінити порушення? Вважається, що викорінення порушень у сфері виконавської дисципліни та дисципліни праці просто неможливе, бо завжди присутній людський фактор. Керувати і стимулювати можна, але виключити раз і назавжди – завдання нездійсненне. Керівникам потрібно це усвідомити.

Насамкінець, якщо ви хочете, щоб завдання було виконане вчасно та якісно, вибирайте форму розпорядження з огляду на такі фактори: ситуацію і наявність часу для нюансів; особистість підлеглого (це сумлінний і кваліфікований працівник чи людина, яку потрібно підштовхувати на кожному кроці).

Шановні читачі, бажаю, щоб усі ці поради стали вам у нагоді в повсякденній роботі, і до зустрічі на сторінках часопису!