№7(18)(2013)

Термин «корпоративная культура» уже давно вошел в обиход повседневного общения не только HR-специалистов,
но и руководителей среднего и высшего звена. Крупные компании, особенно международные, все чаще нанимают профессионалов или даже создают целые отделы, которые целенаправленно занимаются ее формированием, диагностикой, поддержанием и коррекцией. В свете данной тенденции предлагаем рассмотреть вопросы создания корпоративной культуры и ее значение подробнее.

Несмотря на то что корпоративная культура стала объектом особо пристального внимания и исследования не так давно, ошибочно считать, что ранее ее не существовало. В доказательство сказанного обратимся к ее сущности и дадим определение.

Итак, корпоративная культура представляет собой систему правил, норм, стандартов, моделей поведения, ценностей, взглядов, которые важны для организации и определяют ее взаимоотношения с внешним (клиенты, инвесторы, партнеры и пр.), а также внутренним (коллектив) миром. Эти положения разделяются и принимаются всеми или большинством членов коллектива и являются ориентирами их поведения. Принято считать, что в основе данной системы находятся именно ценности. Они, в свою очередь, выражаются или в формальных правилах, или в положениях, которыми руководствуются в работе по умолчанию, без придания им статуса утвержденной нормы. Таким образом, корпоративная культура или, как ее еще называют, организационная культура – это и сборники правил, инструкций, корпоративные кодексы, и тот коллективный дух, атмосфера, миссия, формы внутренней межличностной коммуникации, которые царят в организации. Стоит отметить, что не бывает хорошей или плохой корпоративной культуры. Она бывает или хаотичной, несистемной, незрелой, или четко сформулированной, логичной и ориентированной на достижение миссии организации. От этого зависит и отношение к ней как работающих сотрудников, так и соискателей. Для одних она приемлема, для других – нет. В целом, корпоративная культура должна быть индивидуальной для каждой компании, ее нельзя скопировать у другой организации. В течение жизненного цикла существования организации она не находится в статическом состоя­нии. Составляющие корпоративной культуры видоизменяются под влиянием внешних и внутренних факторов – например, ребрендинга, реструктуризации бизнеса, захвата доли рынка, обновления состава персонала и т. д.

Раскрыть суть организационной культуры поможет определение составляющих ее элементов. В зависимости от степени развития корпоративной культуры набор таких элементов может быть совершенно разным. Но, каким бы он ни был, важно, чтобы положения не противоречили друг другу, были направлены на достижение общей цели и представляли собой не просто набор/перечень/список, а взаимосвязанную систему. Наиболее распространенными составными корпоративной культуры выступают:
Миссия организации, ее предназначение, стратегия развития, основные векторы деятельности.
Эти составляющие представляют собой философию организации. Важно, чтобы все сотрудники ее разделяли, а также понимали, какого результата они хотят достичь.

Система ценностей, которых придерживаются как во внутренних, так и во внешних взаимоотношениях. Описание модели поведения, которая соответст­вует идеологии организации, и того, что является допустимым/недопустимым.

Стиль менеджмента и руководства (авторитарный, демократичный или либеральный).
Определяет, в каком формате происходит управление организацией, возможность делегирования, компромисса, коллегиального принятия решений, права и обязанности персонала.

Действующая система коммуникации.
Описание правил общения и обмена информацией как внутри организации, так и с внешним миром, определение необходимого формата общения между руководителями и подчиненным персоналом, обратная связь, формы обращения и пр.

Стили и методы разрешения конфликтов.
Определяет способы предотвращения конфликтов, тактику поведения в конфликте и выхода из него, вид реагирования на различные (особенно нестандартные) ситуации.
Этические нормы.
К ним относятся: деловое общение, культура речи и поведения, язык общения, внешний вид, порядочность и ответственность за свои действия, уважение к себе и окружающим, элементы социальной ответственности и пр.

Принятые в компании традиции и обычаи.
Чаще всего к ним относят корпоративные мероприятия по случаю Дня рождения фирмы, Нового года, 8 Марта и 23 Февраля. Но это также и совместное отмечание профессиональных праздников, дней рождений, памятных дат сотрудников, и просто коллективный поход в паб, боулинг, кинотеатр и т. д. Сюда же относятся история организации, ее легенды, яркие примеры профессионального и карьерного развития сотрудников.

Корпоративная символика (логотип, слоган, герб, гимн, цветовая гамма, форма одежды персонала и пр.).

Корпоративная культура существует даже в тех компаниях, которые не имеют о ней представления или отрицают влияние на свой бизнес модных тенденций. Это как репутация, имидж или бренд. Она зарождается в момент создания организации и формируется под воздействием взглядов и принципов ведения бизнеса, которыми руководствуются учредители и ТОП менеджеры. Вот только где-то она возникает и развивается стихийно, а где-то формируется сознательно и оказывает положительное влияние на успешность деятельности организации. Существовала корпоративная культура даже во времена СССР, времена плановой, командной, закрытой экономики. Ориентирована была, в основном, на командный дух, коллективный результат и достижение плановых показателей. А среди форм ее проявления можно выделить: доски передовиков производства, награждение значками и почетными грамотами, патенты и премирование за рационализаторские предложения и пр. Современные же руководители воспринимают корпоративную культуру как стратегический инструмент управления бизнесом в целом и коллективом в частности. Они понимают, что при грамотном использовании ее элементов можно влиять на внутренний микроклимат в коллективе, на привлечение и мотивацию персонала, на уровень его корпоративной лояльности, гибкость и отдачу работе.
Если разобраться в том, что же мотивирует людей работать подолгу в одной компании и не переходить к конкурентам, можно увидеть, что высокий уровень оплаты труда вовсе не на первом месте, как может показаться изначально. В погоне за высококлассными специалистами большинство компаний понимают реальную «стоимость» этих людей на рынке труда и предлагают им приблизительно одинаковый уровень оплаты. Соискатели же, в свою очередь, выбирая из одинаковых по уровню финансовой мотивации предложений, уделяют больше внимания не материальной составляющей предложения по работе. Для них более важны атмосфера в компании, процессы внутренней коммуникации, уровень бюрократизма и личной свободы действий, возможности для принятия решений и ощущение причастности к бизнесу в целом, стиль управления, миссия и ориентиры бизнеса, а также масса других критериев. Исходя их этого, более привлекательными для соискателей становятся те компании, где существует мощный бренд работодателя, частью которого и является корпоративная культура, дающая возможности для комфортной работы, для личностного и профессионального развития. Корпоративная культура выступает также элементом безопасности компании. В случае ухода сотрудника на новую работу может произойти утечка конфиденциальной информации. В то же время чувства уважения, благодарности и причастности к успехам бывшего работодателя выступают сдерживающими факторами в этом вопросе.

Главными носителями корпоративной культуры организации являются ТОП менеджеры. Именно они задают общий тон и настрой, создают атмосферу в коллективе, векторы движения и ориентиры в работе. Для слаженного и комфортного трудового процесса очень важно, чтобы пропагандированные ими ценности разделяли члены коллектива, которые также становятся носителями корпоративной культуры. Ведь она должна объединять, заряжать энергией и драйвом, вдохновлять на покорение самых смелых вершин в бизнесе. В противном случае налицо будет конфликт интересов, как следствие – снижение производительности труда, уровня корпоративной лояльности и падение мотивации к работе в этой компании.
Особенности корпоративной культуры, как правило, тесно связаны со сферой деятельности организации. Например, в финансовых компаниях она более формализована, бюрократична, строга, системна, четко регламентирует порядок действий, согласований и принятия решений. В компаниях, которые занимаются решением творческих и креативных задач, привычными являются: атмосфера непринужденности, отсутствие строгих регламентов, возможность самостоятельного влияния на формат занятости, приветствуется внешнее и внутреннее проявление своей индивидуальности и пр. Все эти особенности корпоративной культуры необходимо учитывать при подборе персонала. Каким бы квалифицированным не был специалист, если он не разделяет те ценности, которые пропагандирует организация, его работа в ней обречена на провал. Он не сможет полноценно адаптироваться к новым условиям работы, будет чувствовать постоянный дискомфорт от того, что находится не «на своем месте», коллектив может видеть в его лице только чужака, вследствие чего его навыки, знания и потенциал останутся нераскрытыми и невостребованными.
При формировании/коррекции корпоративной культуры необходимо исходить из принципов реалистичности и работоспособности. То есть заявлять и закреплять формально нужно только те ценности, которых вы действительно планируете придерживаться. Совершенно лишена доверия и уважения та организационная культура, в которой слова противоречат действиям, поступкам, намерениям и реальному видению бизнеса; она не должна превращаться в дань модным тенденциям.
Довольно часто о корпоративной культуре и ее значении начинают активно говорить только после того, как приходит осознание ее влияния на продуктивность труда и рентабельность бизнеса в целом. Организация сталкивается с тем, что она обеспечена всеми необходимыми условиями и ресурсами для работы, а результативности дейст­вий нет. И офис новый, комфортный, и персонал подобран профес­сиональный, и финансирование достаточное, и поле для идей создано, а отдачи от всего этого нет. Такая ситуация свидетельствует о том, что персонал не вовлечен в общее дело, не знает или не разделяет ценностей организации, не понимает, в каком направлении и с какой целью необходимо двигаться, то есть нет команды единомышленников. А каждый сотрудник руководствуется индивидуальным представлением о своем предназначении и правилах работы. В такой ситуации необходимо провести диагностику корпоративной культуры с помощью анкетирования, личного общения, наблюдения и прочих способов для определения слабых зон, не соответствующих желаемому образу. Работа над последним – достаточно кропотливый и трудоемкий процесс, требующий участия всего ТОП менеджмента и директора/собственника в первую очередь. Далее идеальный образ сопоставляется с реальным, как следствие – наступает корректировка и формирование обновленной корпоративной культуры. Для коллектива это самый болезненный этап, поскольку он связан с внедрением изменений. Среди сотрудников обязательно найдутся ярые противники, которые попытаются всячески саботировать процесс. Чтобы пройти этап изменений с наименьшими потерями, важна корректная и методичная работа с персоналом. А именно: встречи для разъяснения происходящего, аргументация недостатков действующего порядка, а главное – преимуществ и перспектив, которые откроются после введения новых стандартов. Ни в коем случае не нужно людей уговаривать принять изменения. Все должно протекать естественно, и человек должен сам понять выгоду от изменений и принять их. К сожалению, изменения очень редко проходят без кадровых потерь. Но зато в результате вы сформируете костяк тех людей, на которых сможете положиться в дальнейшем, а вокруг них создадите уже новую надстройку в виде членов команды. Главное, не делать этого часто. После реструктуризации наступает не менее важный этап – поддержание корпоративной культуры. Это ежедневная работа, в первую очередь над собой, ведь личный пример – лучший показатель. Здесь как в спорте: сложнее удержать победу, чем ее одержать.

Организационную культуру оформляют, как правило, в виде корпоративного кодекса. Его структура и информационное наполнение соответствуют элементам корпоративной культуры организации. Формальное ее закрепление помогает избежать непонимания, двойных стандартов, упрощает процесс и время на адаптацию нового персонала, выступает инструментом проведения практически всех HR-процедур.
Подводя итог сказанного, рекомендуем в бизнесе обращать внимание не только на финансовые планы и показатели, а и на внутренний микроклимат в организации, лояльность персонала, его удовлетворенность работой и вовлеченность в нее. Конечно же, сама по себе корпоративная культура не приносит прибыли. Но при этом сложно оспорить то, что сплоченная, объе­диненная единой целью команда, в отличие от разрозненного коллектива работников, способна быстрее и качественнее достичь тех показателей, которые так важны для любого бизнеса. Основная задача в работе над корпоративной культурой – это сделать ее управляемой, осязаемой, открытой и гибкой к изменениям.